As organizações de hoje enfrentam um ambiente cada vez mais dinâmico e inovador, de modo que essa condição exige uma adaptação às novas práticas de trabalho. A competição e a evolução tornaram o conhecimento e o tempo importantes diferenciais competitivos para a empresa. O conhecimento das organizações é o seu ativo mais importante, ainda que não seja contabilizado nos sistemas de informação econômico-financeiros tradicionais.
Nesta concepção, Motta (1999, p. 135) afirma que: “ Toda a empresa possui um grande estoque de conhecimentos, além de uma imensa capacidade de reciclá-los e de aplicá-los”. Motta (1999, p.139) prossegue: “O a prendizado contínuo e a reação adaptativa confiam nos relacionamentos interpessoais, no conhecimento e ações compartilhados e na colaboração mútua para produzir e promover novidades”. Cabe a empresa acreditar e abrir espaço aos colaboradores, incentivando a manifestarem a sua criatividade, correrem riscos e tolerarem erros e meios para que, em um aprendizado contínuo, possam ter a liberdade de exp lorar suas habilidades, não só para descobrir problemas, como também para solucioná-los.
De acordo com este ponto de vista, Terra (2003, p. 23) relata que: A gestão do conhecimento se materializa a partir do reconhecimento da necessidade de parar e aprender, por meio de transformações na cultura org anizacional, de ações bem focadas em termos de gerenciamento da informação, e de uma comunidade organizacional, que leve as pessoas aos processos de suporte à Gestão do Conhecimento.
O aprendizado é algo que deve acontecer nas organizações que estão otivadas a persistir no mercado competitivo e globalizado. Desta forma, as rganizações são concebidas como sistemas vivos, qu e existem em um ambiente mplo do qual dependem em termos de satisfação das suas várias necessidades. om essa metáfora, surge o desafio que designa oportunidades a uma série de atividades a serem inovadas, que contribui para a capacitação de auto-organização, onde se encontra o apoio da ferramenta melhoria contínua.
Robbins (2002, p. 441) reforça este pensamento ao a firmar que “A melhoria contínua se opõe a uma das mais históricas abordage ns norte-americanas da administração, que é ver o projeto de trabalho como algo linear, com um começo e um fim. A busca da melhoria contínua gera uma corrida sem linha de chegada.” Neste contexto, sem linha de chegada, é entender que não tem fim.
Conforme o ciclo (PDCA) Planejar – Executar – Verificar – Agir, se baseia no método de controle de processos. Neste sentido, a análise e medição dos processos são relevantes para a manutenção e melhor ia dos mesmos. A administração planeja uma mudança, a realiza, verif ica os resultados e, dependendo deles, age para padronizar a mudança ou reiniciar o ciclo de novas informações. Esse ciclo trata todos os processos organizacionais como processos em constante estado de aperfeiçoamento. ACTION: atua nos processos em f unção dos resultados; PLAN: estabelece as metas, determina métodos para alcança r metas; DO: executa o trabalho; CHECK: verifica os efeitos dos trabalhos executados.
A escala de atividades projetadas para obter uma elevação de nível tem a finalidade de alcançar a inovação. De fato, o termo global, para uma contínua política organizacional, requer fatores que se elevam a uma escala de processos, onde todos participam (COTEC,1999).
Pela disposição da figura 2, a melhoria contínua, f undamentada na filosofia japonesa Kaisen, expressa a busca permanente por melhoramento e está relacionada à capacidade de resolução de problemas por meio de pequenos passos, alta freqüência e ciclos curtos de mudança.
Segundo Cotec (1999 p.135-141): A melhoria contínua pode ser utilizada para obter melhoras em qualquer das dimensões de negócio s, contribuindo com fatores básicos que contribuem para que a organização possa reduzir seus custos, tempo, podendo trabalhar com flexibilidade e maior segurança, e principalmente melhorando seu serviço.
Fonte: Cotec (1999). Adaptado pelo autor.
Figura 1 – Fatores que contribuem para melhoria contínua.
a) Fatores que contribuem na melhoria contínua:
Sustentável: a melhoria contínua necessita de tempo para se adaptar, para obter a garantia de resultados consistentes.
Envolve toda a companhia: todos os colaboradores têm potencial criativo para encontrar problemas e solucioná-los. Isso requer tempo e paciência dos colaboradores até que se transforme em algo natural na organização.
Processo: sua essência está no ciclo repetitivo da aprendizagem e definição do problema.
Focalizado: o esforço criativo dos colaboradores e da organização deve estar centrado em um alvo certo para não se preocupar com melhorias aleatórias simplesmente.
Incremental: as mudanças devem acontecer gradativam ente, acreditando que o desafio consente em perseverança, e transmitir segu rança em cada etapa alcançada, mesmo que o processo seja lento.
Inovação: consiste em mudança contínua, eliminando o status quo, sendo possível aplicar em qualquer tipo de problema das o rganizações, para
compreendê-lo continuamente (COTEC, 1999).
A melhoria contínua possibilita a condução de um pr ocesso de aprendizagem e aperfeiçoamento das inovações, adquirindo o conheci mento necessário à construção do processo, sustentado pelas condições em transfor mar o produto com vantagem competitiva, eliminando os desperdícios, reduzindo os custos e o tempo, envolvendo harmoniosamente todos os colaboradores da organização.
b) Vantagens e desvantagens na utilização das técnicas básicas da melhoria contínua:
As organizações vêm adotando a melhoria contínua co mo fonte de enorme potencial de inovações dos processos, convertida na visão da filosofia de administração voltada para a satisfação do cliente e, também, para a sobrevivência de seus próprios produtos.
Pontos que podem se tornar negativos, quando se trata de uma competição que não tem fim, e que pode causar para algumas pessoas ansiedade e estresse, causados por um clima de trabalho, que não tem mais complacência com o status quo. Significa que os colaboradores da organização não podem mais viver das glórias já alcançadas.
A melhoria contínua é uma ferramenta específica, que percorre um longo caminho, que implica em consolidar gradualmente capacidades dentro da organização, a fim de encontrar e resolver problema s. Dentro deste contexto podem- se incluir algumas técnicas que ajudam o desenvolvimento de sucessivos aperfeiçoamentos, tais como: Ciclo de definição dos problemas, Brainstorming, Diagramas problema/causa, Relatório de conclusão, R egistro de volume de produção, Unfolding da política.
c) A figura 2 apresenta o ciclo de definição de problemas:
Fonte: Cotec (1999). Adaptado pelo autor.
Figura 2 – Ciclo de definição de problemas.
Identificar: neste primeiro estágio, a organização reconhece qu e existe um problema.
Definir: consiste em esclarecer onde está o problema.
Explorar: quais são as causas que levaram ao surgimento do problema.
Solucionar: estabelecer caminhos estratégicos para achar a solução do problema.
Implantar: usar ferramentas de apoio, para iniciar o processo de resolução do problema.
Revisar: uma monitoramento contínuo reforça a estrutura org anizacional, para evitar problemas, e auxiliar na solução dos mesmos (COTEC, 1999).
d) Brainstorming: Consiste em uma atmosfera harmoniosa, com reuniões ganizadas em tempo não muito longo, em local informal, trabalha com grupos quenos, com um líder organizando a reunião da qua l participam com suas idéias,o permitindo nenhuma avaliação precipitada, compr eendendo a idéia de cadalaborador. Após todas as idéias apuradas eliminam -se aquelas que são duplicadas, selecionam-se as que trazem oportunidade de inovações (COTEC, 1999).
e) Diagrama problema / causa: no primeiro momento a tarefa é descobrir onde está o problema, e após esta etapa faz-se um levantamento dos principais fatores que causaram o problema. De modo que o Brainstorming deve auxiliar para encontrar as causas possíveis do problema. Reveladas as causas, então elas devem ser agrupadas ao diagrama, onde será avaliada cada uma delas, e com esta seqüência de verificações, serão obtidos subsídios para identifi car se há necessidade de utilizar outras ferramentas para ajudar na solução do proble ma (COTEC, 1999).
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i) Melhoria contínua representa mudanças de paradig mas: em muitas organizações já se nota grandes esforços, ações e p rogramas de melhoria contínua. Algumas empresas interpretam a melhoria contínua, s inônimo de Kaisen, no contexto de qualidade total. Kaisen é uma palavra japonesa, onde “Kai” significa mudar e “Zen” significa para melhora, tradução que expressa melho r o significado da filosofia é “melhoria contínua”, um importante conceito para a Logística, onde os problemas precisam ser analisados, discutidos e solucionados, pesquisa-se, também, onde eles realmente são gerados. Numa organização se diz que certos problemas ocorrem no “chão de fábrica”, é por isso que as resoluções dev em ser analisadas e resolvidas neste ambiente (GRAÇA, 2005).
Contudo, a alavanca para melhoria contínua não se e ncontra apenas no nível operacional, mas, sim, na integração dos sistemas t écnicos e sociais da organização. Trata-se, portanto de um processo contínuo de aperf eiçoamento de competências, da qualificação da adequação do comportamento do indiv íduo e de sua funcionalidade, que definem a excelência do como fazer. Tal processo assume a complexidade do sistema de variáveis que vão além do comportamento individual, associado às ações presentes na organização como um todo.
O desenvolvimento da melhoria contínua é alçado por meio de um processo gradual de aprendizagem organizacional, resumido nas seguintes etapas (ATTADIA; MARTINS, 2002):
- entender os conceitos de melhoria contínua, artic ulando seus valores básicos;
- desenvolver o “hábito” da melhoria contínua por me io do envolvimento das pessoas e da utilização de ferramentas e técnicas a dequadas;
- criar um foco para a melhoria contínua pela sua li gação com os objetivos estratégicos da empresa;
- aprender direta e indiretamente a criar procedimentos que sustentem a melhoria contínua;
- alinhar a melhoria contínua por meio da criação de uma relação consistente entre os valores e procedimentos com o contexto organizacional;
- programar ações voltadas para a resolução de prob lemas;
- gerenciar estrategicamente a melhoria contínua pr omovendo seu aprimoramento;
- desenvolver a capacidade de aprendizado de como fazer a melhoria contínua em todos os níveis e funções da empresa.
Mesmo em um ambiente de produtos com ciclo de vida curto e gestão de custos concentrada no projeto do produto, uma empresa ainda pode realizar economias significativas, se tomar medidas para aumentar a eficácia de seu processo de produção, ou seja, administrar os custos com eficácia durante todo o ciclo vida.
As empresas devem analisar a conveniência de utilizar técnicas de gestão de melhoria do produto durante todo o ciclo de vida de seus produtos.
Um aspecto fundamental, que as empresas precisam levar em conta é a duração da fase de fabricação. Quanto mais longa for essa f ase, menores serão as oportunidades de redução de custo.
Referência -------------------------------------------
Texto extraído de: Melhoria contínua como ferramenta para o aumento da competitividade organizacional: um estudo de caso no setor metal metalúrgico de Rosaly Machado e Antonio Carlos de Francisco, XII SIMPEP – Bauru, SP, Brasil, 7 a 9 de Novembro de 2005. Disponibilizado juntamente com material do curso de pós-graduação em Engenharia da Qualidade Integrada, pelo Instituto Anhanguera.
